必须建立和完善现代企业管理制度(2/2)

总来说，企业在参与国际化经营前，应主动、积极地了解当地市场的文化、风土人、市场规则等，避免盲从、目的不明确、针对差的经营策略。来说，应主要到以三：一是熟悉国外市场，二是了解产品的适应区域，三是派遣合适的外派人员。此外，我国企业还应结合自的实际况选择合理的准方式。

、零售等资源，发展电商务，一步提工作效率和品牌形象。

在这四个步骤中，第二个和第四个步骤是最为关键的。经过升级优化之后，李宁公司就可对这两个步骤加控制与理。在过去，即使经销商的信用额度很低，只要有了销售经理的签字，他们照样可以从公司拿货。如此一来，公司就可能现货款被拖欠的现象，所承担的经济风险也会相应提。加信用理之后，整个运营系统只认数据不认人，即使经销商的信用额仅差一分钱，他也不可能收到货，从而降低了公司财务上的风险，保证了每月回款资金的平稳，促企业现金的良循环。

引先理系的李宁公司犹如一列加满燃料的火车，向国际市场稳步前。无论是李宁还是许家印，都让我们看到这样一个事实：在国能够理好一个企业，不代表能理好全球化的企业，因为格局、系和要求都有所不同。要想实现彻底的国际化，实施好“走去”的战略，公司的组织理能力一定要不断提。这能力的提需要重视以三个因素：

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第二步，召开订货会，与经销商签期货订单合同。

第一步，公司开发设计最新款式的产品。

最后，资源利用方式也要改变，也就是说要利用全球化的资源网络。我们可以看看趋势科技这家著名的防电脑病毒公司的特别之：财务总设在日本，因为日本的资成本低；全球产品开发总设在中国台湾，因为那里工程师云集；而全球的行销总设在国，因为那里市场广阔；全球的客服务总设在菲律宾，因为那边的人，愿意服务，语言能力也很好。这些例启发我们，作为一个全球化的公司，全世界哪个地方资源最好就该在哪个地方设，充分整合资源，化整竞争力。另外，组织架构如何设计，是产品事业单位还是地区事业单位，或是职能门，都要考虑。重要程，包括采购、供应链、制造、产品研发等的全球整合同样应当予以重视。

在国，李宁公司是第一家采用sap的r/3系统，并附加afs的服装企业。对此，李宁说：“通过erp项目的实施，公司实现了企业理的规范化、效化、系统化和集成化，并基于afs的实施，据自业务发展规划和实际业务需求，优化业务程。”

其次，企业文化、思维方式的改变。一个企业要和国际接轨，就要和比自己大的跨国企业竞争，这首先要求企业有正确的思维，在思想上立于不败之地。企业必须先在件上战胜竞争对手，充分了解自己的优势，懂得化不利为有利。

一般来说，李宁公司的销售程是这样的：

第三步，公司据订单组织外协生产厂生产，成品后送仓库。

首先，全球化的人才。要看总领导层是否备全球化的领导能力。全球化的领导能力包括跨文化度、对不同市场和地区政经系的理解、法律、外汇、税务风险理等。另外，在海外的重要市场能不能引当地的一人才，也是不可忽视的人才理的关键。

第四步，公司执行与经销商签订的期货合同。

通过这系，李宁公司有效地提升了对客信用额度、业务经营系统、价格整状况以及期货等方面的控制，也对销售订单加了信用理，从而更加有效地回收资金，降低周转成本，减少利损失风险。